来源  /   ToB行业头条  （ID：wwwqifu）  作者 /   齐菲   · 编辑 /   樊航 

SaaS圈内常年有一个极具争议的话题：SaaS公司到底是适不适合建渠道？

不少渠道商认为，SaaS产品厂商与客户之间的服务链条中，自己能够切来盈利的环节比传统软件少；而且SaaS产品的厂商运维能力、产品对客户需求的满足程度和灵活度等各方面的不足，会影响自己当地客户的长期经营。

所以表面上看，软件渠道商的SaaS转型比整体软件行业的转型要迟缓。

也有SaaS厂商认为，渠道商需要有吸引力的利润率，在利润和客户数量上与自己的意见往往相左。

对创业初期的SaaS厂商来说，市场份额非常重要，在初期如果不能给到渠道商足够的利润率，也可以通过期权承诺、合资非控股等方式和渠道商达到目标一致。

对没有技术壁垒和资源壁垒的SaaS产品来说，如果过分依赖渠道销售，很可能在合作中失去话语权，甚至其解决方案被渠道商抄袭。

种种冲突和问题之下，不仅渠道商困惑，SaaS厂商也开始自我怀疑，SaaS到底适不适合建渠道。

事实上，软件厂商建设渠道并不是什么新鲜事，早在SaaS大潮来临之前，国内外大部分传统软件厂商都是依靠渠道拓宽市场。

值得注意的是，这些传统软件厂商在转型做SaaS产品的过程中，依然选择通过建设渠道占领市场，并探索出了一条可行的SaaS渠道建设的路径。

本文将讲述国内外SaaS厂商渠道建设的经验包括对SaaS大厂建设渠道的理解，希望对SaaS厂商的营销同仁和软件渠道商同仁们有所借鉴。

SaaS是否有必要建设渠道

对于这个问题，不论是对SaaS厂商还是渠道商答案毫无疑问是有必要，而且是很有必要。建渠道就好比草船借箭，建的船越多，能使用的箭就越多。

渠道商的优势就是快速强化客户价值实现各阶段中SaaS厂商薄弱的部分。

第一是快速构建本地化服务能力。

单凭自己的力量，去服务去售卖自己的产品，能力非常有限，这就需要借助四面八方的渠道商的力量，在SaaS厂商能力不及之处，承担咨询、培训等一系列贴身服务。

第二是开拓新客户新市场。

当一个SaaS产品刚上市的时候，SaaS厂商需要考虑的是如何将“北京”的产品卖到“广州”去，如何能让西南的产品服务西北的客户，实现规模化增长。

第三是可以大比例提高人效表现，有利于做大市值，有助于融资表现。

SaaS公司无不需要走上融资和探索上市之路，现在的投资机构看重公司的盈利预期，不单单会看LTV（客户生命周期价值），也会关注销售效率/获客成本这类费用指标，通过建渠道，也可以大大提高人效，最终体现为高效率销售。

反过来，对于渠道商而言，在SaaS大火的当下，渠道商也希望SaaS厂商能够给予足够的利润空间和市场机会，并探索一条在SaaS市场上自己立足和发展的路径。

比如早期伴随着传统软件厂商成长起来的老渠道商，他们已经在客户定制开发、软件运维、本地化交付等客户价值环节构建了自己的“生产线”，他们眼看着软件SaaS了，也会焦虑自己如何不掉队，积极思考抓住新SaaS时代的发展机遇。

为什么很多SaaS厂商的

渠道建设做不成功

正如上文所言，SaaS渠道建设不论对SaaS厂商还是渠道商而言，都有不少好处。

但身处SaaS新品拓市业务十多年，仍看到很多SaaS企业从最初建设渠道到失败的过程，也可以总结出SaaS渠道建设不成功的原因。

第一是产品是SaaS产品，但实际的渠道建设的逻辑仍然是传统软件的逻辑。

很多SaaS厂商在建设渠道之初，就希望将客户价值实现链条（即“产品设计—研发—市场推广—销售—实施交付—售后服务”的价值创造链条），从服务开通为节点的之后所有的环节都交由渠道商负责。

而和传统软件一次性售卖不同的是，SaaS产品在服务开通之后才是最影响客户续签的关键环节，相当于SaaS厂商将自己最关键的盈利预期和市值全部都托付给渠道商了。

当然，有一些厂商，通过和关键渠道商做相互持股或者合资公司的方式，也可能成功地将渠道商打造成这些关键环节的合格交付方。

但是，初创的SaaS公司有几家能够找到优质的渠道商，并且愿意做如此紧密的合作呢？如果有，SaaS公司可能也不愿意给出股权和渠道商做紧密合作。

更多的，这种模式多是以失败告终。

第二是没有足够考虑清楚渠道商的盈利结构。

很多SaaS厂商在设计渠道商的盈利结构考虑并不充分。

SaaS产品不同于传统软件产品，在销售出去后，厂家仍然需要承担包括IaaS、系统运维等日常性成本，不单单是开发所带来的成本。

在为渠道商做盈利结构的设计时，如果渠道商的盈利来源主要来自SaaS产品本身租赁费用的佣金或者差价，那么按照行规，低于30%基本是很难入渠道商眼的。

另外，SaaS的续签收入是否和渠道商持续分润，如何分、分几年，这些算不清楚的SaaS厂商往往建设渠道也会失败。

对于渠道商而言，在决定投资一个新生意时，最关注的是当前的赚钱预期和未来的赚钱预期。

如果渠道商认为现在不赚钱未来赚钱也未知，基本就不会投资这个新生意。

总体而言，不成功有很多不同的“不成功”的理由。

国内外SaaS大厂有哪些

建设渠道经验可以借鉴

事实上，在国内外SaaS厂商多年建设渠道的经验中，可以发现，很多成功渠道建设实践经验是可以复用的。

1. 一开始就为顾问和用户提供在线学习的平台，甚至提供能力认证的服务。

早在传统服务软件时代，SAP就建立了一个给顾问和用户学习的线上平台，转型SaaS后，学习平台成了SAP非常重要的抓手，甚至全球也有专门为SAP顾问和用户提供线下培训和认证的培训伙伴。

从渠道合作的角度看，SAP对渠道伙伴的销售授权有较完备的能力认证体系和培训课程，付费的，这些内容就是渠道伙伴做SAP生意的重要投资。

成为SAP的渠道伙伴，不需要像国内厂商那样进行前期的押款压货，但是SAP会明确要求渠道伙伴分别要有多少个通过认证的实施顾问、客户成功顾问、销售和售前顾问，在2020年后SAP还增加了对项目经理的能力认证要求。

对于新上市的SaaS产品来说，渠道伙伴对产品不熟悉也不会去主动挖掘商机。

SAP通过对伙伴团队人员对能力认证，至少能够确保渠道伙伴对要销售的产品是相对专业的，交付相对更有保障。

同时，这样的认证是需要伙伴付费的，这也成为渠道伙伴投资的一种方式，有投资才会真经营，才会有成果。

2. 数字化先行，将小产品SaaS做类似“全员营销”的即时激励、客户成功系统等，这将是小投入大回报的投资。

实际上，“全员营销”，是很多软件公司在开拓小微SaaS市场时都希望才去的营销方式。

比如金蝶拥有数量庞大的长尾伙伴，年结算低于50万，多数销售的是金蝶实施难度小的小产品。

金蝶大大简化了这类小产品的销售和订单流程，代理商谈定一个客户后，只需要通过经销商平台发送下单链接，客户自助完成签约并开票，甚至客户可以直接在线付款。

当服务开通，金蝶即刻就会将返利“记”给伙伴，伙伴通过代理商平台实时可以查看自己获得了多少返利，伙伴的所有员工甚至客户的财务人员都可以做为“全员营销”的一员。

OA协同厂商泛微在刚上市SaaS Eteams时，就希望通过“全员营销”进行销售，设置了一个公众号入口，所有其他软件企业、任何人都可以注册线索，成单就有约50%的佣金，但是没几年就没有消息了。

和泛微不同的是，金蝶的“全员营销”从应用上聚焦“财务应用”，所以多数是财务人员的圈内推广，带货的人自己会用甚至自己在用。

这样，这类小微产品的新的企业财务用户来说，不论是付费还是不付费，都能够得到推广者的使用经验作参考。

此外，金蝶的“全员营销”，线索贡献者和关单人实际是一个人。这里要说到金蝶的线上签约系统，它可以实现小微客户直接在线下单签约并开出发票。

而泛微，线索贡献者和关单人可以不是一个人，那么贡献者的即时奖励的体验就不强。

额外说一下，金蝶的SaaS产品，其签约乙方一定是厂家公司，这样，一确保合同承诺统一，也就是降低了渠道商过度承诺的风险，同时因为签约和开票均是金蝶，SaaS的收入可以100%算入金蝶厂家收入，渠道返利通过销售费用操作。这样的商务操作，也有利于做大市值。

3. 以真实实现客户价值为初衷，以实现短期目标为前提，拓展合适的合作伙伴和合作模式，借助伙伴在行业解决方案、专业解决方案、市场资源等各中不同的能力快速开拓市场。

以SAP为例，SAP全球鼓励伙伴将自己过去的交付案例或者自己的产品解决方案和SAP的产品集成，形成“Package Solution (打包解决方案)”。

这些打包解决方案，由SAP和伙伴共同进行推广，客户可以通过SAP的应用商店下单，这样的订单，除SAP的产品费用外，伙伴会给SAP一定的结算，SAP的销售人员可以对应获得结算金额的佣金，这就激励SAP销售对外销售打包解决方案。

合作模式上，也可以创新。

以SAP为例，虽然希望一家合作伙伴能够从市场开拓、商务谈判、实施交付到客户成功全链条都能够承担起来，但是同时也认识到，这样的伙伴需要很长时间的培养。

所以，特别是围绕实现短期目标，也需要招募不同类型的合作伙伴。

例如，拥有较好的地方性资源的Local King（地头蛇）可以专注成为分销伙伴或者销售型伙伴，专注HR数字化、电子设备MES等不同专业解决方案的交付伙伴或者开发伙伴，甚至还有擅长整车制造客户大数据建模的咨询服务伙伴等等。

众多伙伴根据自己经营区域、目标客群，自行选择不同的赛道，这样一定程度上避免了渠道伙伴间的摩擦竞争。

当然，形成自己的核心竞争力，也势必对SAP掌控渠道的话语权提出挑战，近年发生多起因为合作伙伴自有产品和SAP产品直接竞争而被取消伙伴资格的事件，也说明这其中的矛盾。

但是天下没有不散的宴席，合作分合需要有所预期。

4. 先让分公司趟出SaaS销售的路子，构建SaaS本地化团队，然后鼓励直营分子公司员工创业。

这样既可以促使分子公司蹚出SaaS产品营销的路子，更有助于新产品渠道的快速成长。

金蝶在SaaS产品K/3 Cloud版本发版到4.0逐渐稳定后，就开始全面要求子公司制定促进SaaS销售的绩效考核制度和激励制度，例如销售人员全年没有SaaS的具体金额的签约项目就不能拿全部的销售佣金等。

通过这些手段，金蝶分子公司成功签了首批SaaS客户，树立了一些样板客户，在当地市场完成了0到1的过程，这给渠道伙伴销售SaaS产品增加了信心。

SAP也是通过这样强硬的方式，促使中等市场销售团队聚焦趟出SaaS产品的市场。

此外，自2011年金蝶面临严重亏损不得不优化组织结构，金蝶加大了鼓励分子公司员工创业的政策，包括分子公司员工离职创业可以不需要缴纳授权保证金、首年达成结算目标可以获得结算金额相同的订货返利（相当于分子公司员工的结算折扣比普通伙伴少50%）等等。

通过这样的手段，金蝶既缩减了人力成本，还通过渠道的方式留住了了解产品、拥有客户资源的人力资源。

金蝶产品线越来越多，而且SaaS新产品、PAAS平台产品需要对金蝶产品更熟悉的人，分子公司员工经过了相对更全面的培训，他们创业更有助于新产品的渠道快速成长。

几乎每年全国就有3-5家伙伴公司就此成立。除了对渠道布局有利，金蝶集团也通过此手段给一部分职业出现瓶颈期的老员工创造了另外的职业通道。

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