十布：阮良，不瞒你说，其实去年上半年我们整个行业特别焦虑，SaaS一下子大家都不投了，很大的一个原因就是大家觉得AI会重塑SaaS，你怎么看这个事情？

阮良：我们也一样，十布，尤其是当GPT-4推出的时候，很震惊，当时甚至有一种要完蛋了的感觉。大模型能自动快速生成对话，客服场景显然是最天然的应用场景，也意味着是最容易被取代的场景，给个文档手册，训练一下马上就可以去回答了。我内心是很恐慌的，担心我们做了7年的智能客服产品是不是说没就没了。

十布：我去参加一些资本方和行业的活动，经常会被邀请去分享，主办方开玩笑跟我说“邀请你上来的原因是，你是最焦虑的一个，因为你的行业快没了”，我倒不觉得是个玩笑，如果未来每个系统每个软件里面都有一个“AI助理”，把我的流程给替代掉了，那影刀这家公司就直接被颠覆了。

阮良：真是这样。当时还发生了一些切实的事情加剧了我们的焦虑。我们有一些正在跟进中的小微客户，因为本身的用户体量也不大，公司和产品涉及的客服知识量不多，他们去用了ChatGPT，发现能满足他们的要求，够用了，由此，我们丢掉了一些小微客户。

十布：你们后面是怎么去缓解这种焦虑的？

阮良：面对ChatGPT带来的这波AIGC浪潮，我们大概经历了四个阶段：震惊——焦虑——积极拥抱——觉得真香。在焦虑了一阵后，我们转变了心态——与其被这波AI革命，不如积极主动拥抱它，革自己的命。

我们主要分两个层面去拥抱：第一个层面是全体员工在工作中大量使用AIGC相关的工具，从设计、产研到市场、售前、客服等每个团队都找到了合适的工具，工作效率大幅提升；第二个层面是把AI结合到我们原有的产品中去。

十布：我们内部有一个关于AI的指标，叫员工使用AI的渗透率，如果大家只是停留在聊AI，都不去用，我觉得是很难建立好的认知体系的。

阮良：没错。在倡导积极拥抱AI的过程中，有一些同事一开始也是比较抗拒的，觉得AI会不会来代替我的工作，但当真正用起来的时候，只有两个字：真香！无论是对于个人还是对于企业，AI是一种增强，而不是一种颠覆，我个人是非常坚定的AI信徒。

十布：我们也非常相信，对我们来讲，AI是一个战略机会，我们在这件事上是不考虑财务成本的，在AI上投入多少钱，我们一点都不会心疼，因为我们怕错过一个时代。

阮良：十布，我要跟你分享两个关于AI的小故事。

第一个故事是关于我们的智能客服产品。2015年这个产品立项的时候，我们一开始定的目标是做一个纯粹的客服系统，但最终选定了“智能客服”这个方向，是因为我们发现了当时一个非常明显的痛点：客服人员太忙了，尤其是在双11、618这样的节点，商家要把家里的七大姑八大姨都喊过来做接待，更要命的是，这个过程中，消费者问的大量问题都是重复的，有标准答案的，比如发货时间、优惠政策、不同产品的对比等，这些问题完全可以让AI来解决，而且这样一来，碰到再大的咨询高峰都不用再担心。

第二个故事是我们的品牌名叫“网易智企”，这里面的“智”就是指代“AI”，我们从一开始就想好了，未来一定是坚定走AI这个方向的。

十布：你们还是非常有预见性的。你刚刚提到AI结合到原有产品中，这块具体是怎么做的？

阮良：基于AIGC的能力，我们的智能客服产品，智能化程度更高了，更像“人”了。其中，有一款产品，跟客服场景天然结合，并且非常恰如其分地用到了AI的能力，这款产品我们叫VoC（Voice of the Customer），也叫客户之声。

我们应该都有这样的体会，从接触一个客户到最后实施交付以及使用，这个过程中客户跟我们的客服团队会有很多互动，可能是吐槽，也可能是表扬。这个产品把全生命周期过程中所有的互动数据，都记录下来，并通过大模型进行聚类分析，实时洞察客户在这个阶段到底在关注什么，提交给产品、销售等部门作为决策的依据。这样的声音，一定比员工总结的更全面、更真实。

这件事让我们很兴奋，给到一些种子客户，他们也很兴奋，能用AI帮他们发现一些以前看不见的东西。类似这些，还是需要这个行业的Know-How，或者你对企业经营、流程的Know-How，再结合更有利的技术和工具才能把它做得更好。

我相信影刀也是一样的，前期积累了大量关于组织流程的Know-How，再通过AI等技术去串起来，帮客户提升组织人效，我不知道我理解的对不对。

十布：VoC，一个耳听八方的产品，能听到各方面的声音，并集中在一起。影刀觉得，大模型未来会颠覆很多，这件事的确定性越来越高了，所以我们内部对AI其实叫believe it，我们非常信仰，投入了一支队伍专门去做AI的探索。

阮良：影刀一直是一家以产品驱动的公司，这跟我们网易特别像，业界有一句褒奖叫“网易出品，必属精品”。十布，你能不能分享一下你们是如何打造出影刀RPA这么棒的产品的？

十布：当时去看RPA这个行业的时候，我们问自己：什么样的RPA公司才能跑得最远？什么样的商业模式才是最佳的商业模式？我们发现，用户如果用RPA产品来实现自身岗位的自动化，这是最高效的。由此我们推导出“好产品是最好的商业模式”。然后我们优先选择了电商这个更具开放性的、更注重效率的市场切入，帮我们更好地长出一个好的产品。

阮良：所以在你看来，影刀的产品，是影刀最强的核心竞争力？

十布：我们最强的竞争力，是坚持初心，投入更多的成本，把产品做好。产品做好了，才能给客户带来更大的价值。

阮良：这几年RPA是一个火热的赛道，有大量做RPA产品的公司，你觉得影刀的RPA产品在整个赛道中具备了什么类型的竞争力？

十布：核心是简单易用。用户自己能用起来，甲方比乙方更了解自己，知道哪些工作场景可以被自动化掉，他们需要一个好的工具来实现。

阮良：我在2022年的时候，读到一本对我影响很大的书叫《竞争优势》，现在我见到一位新朋友，都会送对方一本。这本书里面提到一个非常有意思的观点：差异化优势很容易被误导。

什么叫被误导呢？就是你不要觉得你做了跟友商不一样的东西，那就叫差异化。最终你的差异化一定是带来了可能是在客户的使用效率上，或者说使用体验上，或者说客户价值上的差异，而不仅仅说我的功能跟你不一样，或者说我按钮放这，你按钮放那儿，这些都不叫差异化。

十布你说咱们影刀的产品很重要的一个点，是让用户自己能够很方便地使用，那这个可能就是你们很核心的一个差异化优势。

十布：实现价值有两种模式。拿买汽车来说：我可以买一辆带司机的汽车，司机给我提供优质的服务，但我得付出更贵的费用，我还得依赖这个司机，哪天如果司机生病了，我就不能使用这辆汽车了；

还有一种模式是买一辆自动驾驶汽车，只要我有本，每天都可以使用它。对于影刀来讲，我们当时也有很多的选择。有同行选择给客户提供拎包入住的服务，客户提需求，同行直接帮他实现，客户啥都不用管了。

影刀选择的是提供给客户一个好用的工具，让客户自己来使用，我们认为这种模式对客户来说是更能产出价值的。

阮良：我蛮好奇一件事，咱们影刀团队会使用自己的RPA产品来提效吗？

十布：我们要求所有的员工都会要用RPA，你来到影刀，考出RPA产品相关的证书，才是一个合格的影刀人。

阮良：这点非常棒！我们也有类似的经历。当时我们做智能客服产品七鱼的时候，我们自己的客服团队还不大，但得益于网易其他兄弟部门已经有非常庞大的客服团队，包括网易云音乐、网易严选，以及当年的网易考拉，才使得我们能够深入了解客服团队的痛点和需求。

产品界有一句话“做产品，自己的狗粮自己得先吃”，你必须是自家产品的深度用户，不仅仅是客服团队要用过，产品、技术、销售等团队都要用，这样才能感同身受我们的产品到底好在哪里。在跟客户描述的时候，我们才能发自内心认可，我们的产品能够给你带来价值，因为我们自己就是这么用的，并且在关键环节提升了多少多少效率。

十布：对，只有去干了才会有认知，我们内部有个认知公式，认知=时间×深度思考×干。只有自己去用了去做了，才会有更好的认知，认知到产品哪些地方不足。

阮良：我觉得这可能也是很多优秀公司共同的某种竞争优势吧，我们一定要追求很好的产品，而且是我们自己真的用出来的，而不是空想出来的。

阮良：影刀担不担心会出现一家公司，产品做得比你们更极致、更简单、更易用？

十布：我们没有太担心这个问题，因为这个不可控对吧？我觉得应该更多向内求，持续把产品做好，哪一天如果有一个团队比我们做得更好，那说明影刀这个团队就不应该存在。

阮良：我们做SaaS已经做了七八年，中间也会经常去盯我们的竞争对手，但后来我们会发现，如果只盯着竞争对手，盯着竞争对手的产品服务或者营销方式，会让我们陷入一种不知道自己是谁的境地。

后来我们反思这个情况，觉得更重要的应该是去盯客户或者说盯消费者。如果你是消费品品牌，就盯消费者盯用户，我们做ToB的话就盯客户，从客户的视角去看我们到底有哪些做得好的，做得不好的。

十布：我觉得任何时候都应该叫“客户价值驱动”。有些时候我们会焦虑，会被竞争对手带着走，竞争对手最近怎么样了？

阮良：对，然后他们降价了，我们是不是也要降价？他们的团队扩张了一倍，我们是不是也要这样做？

十布：从客户价值角度出发就不会出错。拼多多起来的时候，大家很容易聚焦在“拼多多为什么会那么快？”其实最核心的还是要聚焦在自己本身能提供的客户价值。我们内部也在讲，将战略建立在客户价值之上，如果不是从客户价值的出发点去做一些动作的话，很容易会偏离我们当时的初心。

阮良：我想起了贝索斯有一句话，大意是说我们做公司做业务，一定要盯那些一成不变的事情，不要去盯那些不可控的、经常会变化的事情。贝索斯的原则就是盯客户，只要盯着客户的需求和想法，然后去提供对应的产品和服务，就OK了，不需要去过度关注市场上到底是10家还是100家跟我们做同样的东西，也不需要整天盯着竞争对手，纠结他们的价格是十块钱，我们要不要降到九块。

十布：现在SaaS行业再也回不到原来的商务驱动或者说完全的市场驱动。

以我们自己内部对部门的定义来说，我们把产研部门当做开源部门，因为我觉得产研才是给客户真正带来价值的团队，所以产研对我来讲就是开源的收入部门，意味着我投入的越多，回馈就越多。

我们内部对销售部门的定义不是去卖东西，而是做价值传递。既然是这样，那首先必须有好的产品，还有销售一定要专业。如果产品不好，销售天天骗客户，就像卖保健品一样。如果销售不专业，那你也没法把价值传递给客户，会经常出现一些骗客户，过度承诺的行为。

传递价值，是销售部门存在的最核心的原因。我越来越觉得，SaaS行业在回归本质，怎么给客户带来真正的价值，核心还是在产品。对了，你有没有畅想过一件事，未来干脆把所有的精力都投入在做好一个产品上面，然后靠产品去做传播，去实现自增长？

阮良：这个事情可能得看产品特性，比如我们的产品，目前还没有完全到可以自己说话，不用靠人来做价值传递的时候。

像国外的Notion、Zoom，这样的产品的确是有自传播性。你在Notion写笔记，可以分享给别人，在团队合作里面就自传播开了。Zoom就更不用说了，至少两个人及以上才会用到这个产品。

我觉得有这种带ToC属性的ToB产品，“靠产品实现自增长”是有很高的可能性的。它非常轻，又非常好用，只要产品做得足够好，使用体验丝滑，它就会马上被传播开，然后实现指数级的增长。

十布：可能我们这样的产品，门槛还是有一点。

阮良：对。但凡产品门槛高，价值链长，可能就很难离开销售。但是我们追求的时候，必须不是那些只讲客情的销售，一定是像你刚才说的，是能够把我们的价值传递做得很好的销售。

十布：我们内部有这么一句话，叫“以陪客户喝酒打单为耻，以专业性为荣”。

阮良：没错，一定是专业性。我最高兴的不是说我跟客户成为了穿一条裤子的兄弟，而是说我们这个产品真的让客户觉得很有价值。

十布：我们看到，在医生和病人的关系中，从来都是病人主动向医生买药，我身体不舒服能不能给我看看。为什么？因为医生足够专业，能解决问题。如果企业能做到这样的一个状态，像医生卖药这种状态，我觉得这家企业应该很幸福。

阮良：是的，我们做SaaS的应该都去追求这样一种状态，就是我真的是可以作为一个医生来给你把脉，把了脉之后，我交给你一套解决方案，可以治好你的病，让你变得更健康。

十布：我们慢慢认识到，SaaS就得长期主义，挣的是持续性的钱。

阮良：我非常认同一句话，就是我们做SaaS，千万不要让销售去干“多年续费”的事情，你就付一年的钱，你要相信我们一年比一年好。

十布：从产品的角度来看的话，如果客户第二年不续费，那是我产品不好。那这个压力就会传到产研和服务部门，我们得复盘一下这个客户为什么不付费，是产品的问题还是其他的问题。

阮良：如果销售在前面已经搞了多年付费，我们可能就发现不了哪里有问题。

十布：仅付一年，有更好的“产品敏感度”，这样我们有更好的压力去长出更好的产品。

阮良：是的，对于一个SaaS产品，真的是长期主义，一直要提醒自己如履薄冰，精益求精，提供市面上最好的产品。

十布：我们公司的财务经常讲，我们这个单子记得太辛苦了啊，你看人家都是几百万几百万的大单子，我们是几万几万。我们SaaS真的都是一单一单很小的金额堆起来的，很不容易。

阮良：这个非常有共鸣，我们也是一单就几万块，但到了第八年第十年的时候就会不一样。如果我们的续费率还一直很高的话，前面的积累会让后面的ARR（年度经常性收入）越来越高。

十布：我们觉得几万块的单子会有安全感，因为一下子收获很多钱，意味着要给客户提供匹配价格的价值。

阮良：是的，所以我们内部是很看重NDR（收入留存率）这个指标的，十布，你对2024年，以及未来的几年，有没有什么更高的期待？

十布：美国管理学大师史蒂芬·柯维提出了关注圈和影响圈的概念，回到朴素的话来讲，就是多向内求，少向外求。

现在大环境特别的不确定，但我们发现我们很难去改变大环境的情况，所以我觉得更应该想想有什么是不变的，做好自己，向内求。在组织效率、在客户价值以及产品的投入度这些方面，我们能不能多做一些，把公司未来的规划或者战略建立在不变的基础之上。

阮良：非常认可，非常感同身受，就是一定要盯着客户，盯着不变的东西，另外一个不变，就是我们一定要为客户提供真正的价值。一定要眼光聚焦，五指握拳全力打出去，才是力量最大，效率最高的，也才是最有可能获得成功的。

十布：贝索斯有一句很有意思的话“我经常被问到一个问题，未来十年会发生什么变化，但很少有人问我，未来十年有什么是不变的。”

2024年、2025年的环境有太多不确定性了，我们就围绕着不变的东西，去应对不确定的未来，这样我们会少很多焦虑。组织文化也是很核心的一点，我们认为产品是人做出来的，好的组织能长出好的产品。

我常说除了体验影刀这个产品，更应该看看影刀家的组织文化是什么样子的，是否有足够的长期主义，是否有足够的远见去做出一个好产品。我花了足够长的时间在组织文化上，我一直跟员工讲，坚持做正确的事，即使无人关注，也能正直向前。

阮良：我个人蛮相信所谓的叫缘分或者气味相投的，那是否我们的影刀的客户也是因为这种气味相投，就会非常偏好影刀？可能这个气味相投的点就在于组织文化，就像你刚才说的，他有远见，是长期主义者，相信效率这个事情，相信AI这个事情。

十布：我觉得是一定的，就好比我们交朋友一样，一定要选择价值取向一致的。我们是一家商业公司，我们对商业的理解是：我们给社会创造了价值，社会再给予我们这些创造价值的人奖赏或回馈。我们很多时候第一目的不是为了赚钱，而是价值输出。

阮良：有时候我们在跟一些客户合作的时候，可能会由于价格的问题，不选择我们，就气味不相投。

十布：因为价格偶尔丢单，最终会因为价值而回归。如果我们因为价值而丢单，就要深刻反思一下。就像我们刚才聊到的，我们公司选择一个办公工具，我们没有选择免费的，而是花了几十万选择了一家行业里做得最好的，是因为它能给我们带来很高的价值，我愿意为他付费。

阮良：非常认同，谢谢十布的时间。

看见光、追逐光、成为光，以先行者的姿态，回归价值创造。